德鲁克管理:任务、责任和实践「彼得德鲁克管理思想」

大家好，德鲁克管理:任务、责任和实践「彼得德鲁克管理思想」很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

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美国著名的成功学大师皮鲁克曾经说过：“名著是绝大多数人的思想摇篮，又是绝大多数人迈动双脚的动力。”当今时代“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，如何快速地学习管理学的精髓是大家关注的焦点话题，因此，对名著的速读逐渐成为一种世界性潮流，今天我们一起解读——彼得德鲁克《管理：任务、责任和实践》，字数有点多，请耐心看完，满满干货！

1. 管理的任务即管理的目标

德鲁克的管理任务与我们俗话中的管理任务不同，并非指企业管理的具体任务，而是指通过管理所要达成的结果状态。从这个意义讲，他的管理任务实质应当做管理目标解。不同机构其管理任务千差万别，但是管理的目标是一致的。那么，管理的目标应该如何确定呢？依据德鲁克的观点，“一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在一些关键领域中确定其各种目标。”可见，管理目标因组织机构的性质而异，但是在确立管理目标的一般性原则上是一致的，即“组织的目标，是对个人和社会作出某种贡献。”为此，德鲁克从如下3个方面阐述管理的目标。

1）实现特定组织的目的和使命

根据德鲁克的观点，组织的使命和目标是组织各项活动的基本依据，它是组织存在的原因和目的。它主要关心的是为什么组织要做其所做的事情，通过设定组织的使命、目标，制定工作计划等方式来实现。其中，使命的陈述规定了组织把什么结果看作是有意义的（价值观），指明了该组织认为它对整个经济、社会应作出的贡献。它使得组织不至于在激流世界中迷失方向。

2）使工作富有成效，员工具有成就感

这是管理的第二项主要任务，也是实现组织的特定目的、使命的基本要求。德鲁克认为“管理阶层，其工作和功能就是使人力资源具有生产性，以使每个人的技能、期望和信念，都能在共同的劳动中得以发挥和实现。实质上，这就是一个组织管理的全部目的和根本”，这也是管理的成效，“离开了管理成效的各个方面以及对管理成效的各种需要，就不可能说明或理解管理”。只有使组织内成员的工作富有成效，并使其成员具有成就感，才能保证组织富有实力与竞争力，以实现其使命和目标。当所有有关人员了解了组织的使命和目标，了解到为达到使命、目标他们所必须作出的贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。

3）正确处理企业对社会的影响与承担社会责任

作为社会的一分子，企业摆脱不了有关社会责任的决策。无论是一家企业、医院或者一所学校，它对社会所要承担的责任都会在如下两个领域中发生：其一是机构对社会的影响，其二是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都与管理有直接关系，但这两个领域的问题是不同的。现代组织之所以存在，是因为它们向社会提供了某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。

为了工作，机构还必须雇用人员为它工作，因此，机构不可避免地对社会环境产生影响。由管理所面临的任务可知，管理是为了达成机构的使命而有效实施的一种综合艺术，管理的根本目的是实现企业使命。由上可见，德鲁克理解的管理任务并非时下很多人所理解的那么简单，更不是企业组织所面临的各项管理工作，而是各项管理工作所要达到的目标。

2. 管理的责任

按照德鲁克的观点，管理的责任实质是为了实现管理目标而实施的管理活动。纵览全书，我们可以把德鲁克的管理诠释为：以管理目标为中心、以卓有成效的管理为要求、以管理者承担责任为途径的实践活动——这是理解德鲁克的《管理：任务、责任和实践》一书的主要线索，也是理解德鲁克整个管理思想体系的基本要点。

1）什么是管理的责任

德鲁克虽然没有对管理责任给出专门的定义，但是，从相关的论述可以看出。他指出：“权力和职权是两回事，管理当局并没有权力，只有责任。它需要而且必须拥有职权来完成其责任——但除此之外，绝不能再多要一点。”德鲁克从管理的角度理解的责任有自己的独到之处：

第一，责任是对管理者的基本要求，即“做一个管理人员就意味着需要分担企业成就的责任”，一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。作为对管理者的要求，“承担企业成就的责任”至少应该包括：能胜任工作，认真地对待自己的工作，对企业和自己的任务、成绩负起责任来。

第二，承担责任需要起码的职权限度。责任与职权是让管理者承担责任的两个不可或缺要素。管理者如何正确行使他的职权呢？德鲁克主张，应该在职权基础上建立一定的权威，通过工作过程中获得的权威（authority）来进行管理，而不是靠“权力”（power）进行管理。所以他建议：“为了建立可达成的组织，你必须用责任取代权力。”同时，权威是管理者在进行工作时才具有权威，离开工作环境就不存在权威的问题。因此，“在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。”这就更加明确了，在管理过程中使用的是职权而不是权力，职权对于贡献所承担的责任要比权力更加重要，即“组织的原则应该是职能而不是权力”。

第三，责任是管理者的目标与整个团体目标一致的保证。责任对于管理者来说是对自己与他人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是不负责任的。如果员工不能肯定自己对公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须使追求工作目标的人员与他们的上级共同为每一项工作制定目标。同时，管理者必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。在管理集团中，有些人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任。

2）管理责任的基础

德鲁克专门研究了管理责任的基础问题，即对企业进行责任管理所需要的条件。在《管理：任务、责任和实践》一书中，德鲁克列举了管理责任的五大基础：

第一，设定责任目标。主要包括，决定管理责任的目标应该是什么，决定在实现责任目标的过程和阶段应该是什么，决定要实现责任目标所需要完成的工作。

第二，管理团队。为了有效管理团队的责任问题，德鲁克分析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分类，他把工作分为易于管理的活动和难以管理的活动，并进一步对各种活动的管理任务进行分类，他还阐述了如何把单位与任务进行有组织的结构安排，这些都给管理者有效管理团队责任明确了任务。此外，德鲁克还主张，大型机构还应该挑选和委派专门人员去对这些单位和要做的工作进行责任管理。

第三，激励和交流。德鲁克认为，为了使管理责任能够具体落实到每一位管理者身上，还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等“人力资源杠杆”来进行责任激励。这样做可以使得管理者有强烈的责任动机，可以有效避免责任成为管理者一厢情愿的问题。除了有效的激励之外，德鲁克还强调，管理者还通过经常性地与他的下属、上司和同僚进行交流沟通来不断明确各自的责任，及时修正责任人和责任范围。这样做可以避免责任不清问题。

第四，有效的责任考评。德鲁克在强调自我管理的同时强调制度化考评对于管理的积极作用，认为考评是管理者工作中的基本要素。通过考评，为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求，为责任问题提供一个赏罚的依据。所有这些对于激励有责任者和鞭策责任缺乏者都是重要的。

第五，开发和培养人才。德鲁克明确地把责任当作管理者人才的基本要求，因此，需要从人力资源管理的各个环节进行责任管理，这是有效责任管理的一个条件。但是，德鲁克的人才开发和培养不仅仅是对下属，而是包括开发管理者本人。“将管理者和其他人区分开的最重要的职能就是他的教育作用，”他写道，“只有管理者才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现能达到高水平。按照最彻底的分析，只有这种远见和道德责任才真正定义了管理者。”

3. 高层管理者的任务和管理

对待高层管理者，德鲁克主要是强调高层管理的任务与其他管理集团的任务有根本差别，如他们的工作是多方面的，而不是单一的，而且对高层管理者个性和气质也有不同的乃至是互相冲突的要求。因此，对高层管理职位的管理是，使之既能完成客观的任务，又照顾到担当该职务者的个性，还要向高层管理提供完成其特殊任务所必需的激励和信息。

1）高层管理者的任务

德鲁克认为，高层管理的主要任务可以归纳为以下6项：

第一，构思企业的使命。作为高层管理者，他们必须花相当多的时间思考“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。在此基础上确定机构的目标，制订战略和计划，为了取得未来的成果而在目前作出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能作出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力、资本、资金等资源分配到能取得关键成果的项目上。

第二，确定标准，树立榜样，建立企业的文化管理机制。运行一个机构需要很多机制，如制度、规章机制，但是这些事务性的工作都可以通过具体的部门来完成，充其量也就是相关部门的最高负责人（如主管、总监等）所要担当的工作。但是，长期性、战略性的管理机制则是企业高层管理者的任务。所以高层管理者在思考长远发展问题的同时，还要关注机构未来发展的目标，关注这些目标对当前工作的要求，通过调研发现未来目标与当前的差距。在此基础上培养相应的价值观、行为规范，制定相关的标准，达到软硬两手抓、长远目标与当前工作相结合的效果。

第三，建立和维持组织。维持组织的工作很多，从高层管理者角度看，除了要考虑组织结构和组织设计外，还要着眼于为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源。这是因为，一个组织的精神是由处于高层的人们创立的，他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样。

第四，建立和维持重要的关系。企业的许多对外关系，只有处于一个企业的高层位置才能建立和维持，这些我们称之为重要的关系。包括与顾客、主要供应商的关系，与工业行业的关系，与银行家和金融界的关系，还有与政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响，它只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。从这些关系可以产生一系列的高层管理政策和行动，譬如有关环境和企业对社会的影响的行动、有关员工政策、对社会参政议政的态度等等。

第五，参与社交活动。这包括各种“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。尽管这些活动实际上是费时间的，但又是不可避免的。因为这些活动往往可以是许多重大决策的前期准备工作，所以尽管有些大公司高层有几十位副总，但是第一把手往往还是要亲自出席的。

第六，为应对危机准备临时决策机构。高层管理者必须准备一个为重大危机而“备用”的机构，以便在事情危急时有人接管处理高层管理者的事务，这也是一位负责任的高层管理者的分内工作。临时决策机构的人必须在法律上应负责任，同时还要有承担高层责任的相关知识和能力。

2）对高层管理者的管理

为了确保高层管理者有效完成上述任务，有条件承担他们在组织中应当承担的责任，应该对高层管理者进行有效管理。德鲁克认为，对高层管理者进行有效管理的最好办法是形成合理的结构。

首先，数量结构要合理。高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。因为，这项职务所要求的各种不同的气质一般一个人不可能同时具备。此外，对高层管理的任务分析表明，他们的工作量也不是一个人所能完成的。除非是很小的企业，高层管理职权的任务至少需要有一个人全力投入，另外还要有一两个人是大部分时间投入。其次，人员构成合理。一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件，包括高层管理构成不是一种简单的组合，不能简单因为其成员之间互相喜欢对方就可以组合在一起进行工作。因为，其成员之间互相喜欢或不喜欢对方，与工作能否顺利无关。所以，一个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。最后，确立有效的高层管理原则。德鲁克为此设计了6条高层管理原则，包括“谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有最后决定权”“任何成员不应该对不是由他主要负责的事务作出决定”“高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰”“一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是‘老板’，而是领导者”“高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该作出决定”以及“高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流”。

除了要形成合理的结构之外，德鲁克主张发挥董事会作用也是高层管理者取得成效的有效办法。董事会是企业高层管理者的特殊集团之一，需要特殊的管理。董事会在不同的国家有不同的称谓，如董事会、监督委员会等；对于董事会成员的资格，各国也是各不相同的。但是，在作用和职责方面是比较一致的：对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构。董事会作用应该包括：

①作为企业内部的自治机构，它需要一批有经验的、正直而有品德的、有工作能力和工作意愿且经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。

②作为企业的最高权力机构，可以有效发挥董事会作用来撤换未能取得成就的高层管理。

③作为企业的“公众和社区关系”机构，它需要容易、直接地接触其各种“公众”和“选民们”。很显然，问题不是要不要董事会而是要什么董事会，对此，德鲁克提出，要保证董事会有效发挥作用，必须确保董事会是一个执行董事会，而不是空头的董事会，它是一个向高层管理提供谈话的人，是一个提供自制的机构，是一个精神支柱，是一个咨询者和顾问。当然，所有这一切都要求董事会是了解情况的，而且在发生“权力危机”时候，即公司的高层管理发生危机或需要为目前的高层管理寻找接班人等重大事情上可以成为接管事务的“备用机构”。此外，董事会还是公众和社区关系的董事会。它使得一个公司、特别是大公司能接触其各种公众。从德鲁克对有效的董事会论述反观我们现有的企业董事会，中小企业尚且撇开不说，就是上市公司，也是有较大差距的，这就需要对董事会进行有效的管理。尤其是在理顺高层管理者与董事会的关系方面，如何履行各自的责任和义务是有待强化的重点。

4. 经理人的作用和职责

在德鲁克看来，高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。因此，经理人的任务和职责与高层管理不同，需要对之进行特殊的定位和管理。

经理人的职责主要包括以下几个方面：

1）对机构负责。经理人在一个机构中的地位和作用是极其关键的。没有经理人，企业便无法运作。经理人对机构的作用如此重大，那么他应该如何对机构负责呢？第一，对机构负责必须体现在管理的各个环节中。第二，经理人必须明确自己是为机构负责，而不仅是上司本人负责。第三，经理人的目标应该反映企业的客观需要，只有这样才能切实地承担起对企业目标的责任。第四，有效进行经理人之间的思想交流。在每一机构的管理集团中，必须有一种部门之间经理人的思想交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。第五，适当吸纳下属参与经理人的目标制定。只有下一级的经理人通过共同制定目标的方式参与，上一级的经理人才有可能知道应该对他们提出什么要求。第六，自觉接受机构对自己的控制。为了达到向机构负责目的，经理人必须自觉接受更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。如果一个大机构的负责人因为自己身处领导地位就无意接受这种内部控制，那么，他实际上已经忽略了对他所负责的机构进行负责，严重者会形成官僚作风并使其衰落下去——这就不是一个负责任的经理人。

2）进行目标管理进行自我控制是每一个经理人的责任。

3）确保经理人与企业的一致性。

4）经理人必须对自己的目标结果负责。

围绕经理人的职责，德鲁克指出了经理人的任务，主要包括：通过企业目标来进行管理；有效制定战略实施的方案；建立和整合执行管理任务的团队，明确每一位成员的任务，而且这些任务都能够根据共同的目标管理来考量自己的表现和成绩；快速、清楚地对上、下进行信息交流；要将企业视为一个整体，将自己的职能与其进行整合。

1）经理人不仅仅是接受所有者授权而工作

如同经理人是对机构负责而不是对上司负责一样，经理人是接受机构授权而不是所有者授权。经理人代表的是一定管理部门，从法律意义上讲，管理部门需要接受所有者的授权。但是，德鲁克认为不然，他认为应该是高层管理者接受所有者授权，而不是管理部门接受所有者的授权，因此，管理部门应该优先于所有者甚至是高于所有者，尤其是在大企业中。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也需要服从于管理部门本身。这是因为，管理部门实质是接受高层管理者的授权，为高层管理负责，而不是对所有者负责。

2）有效制定战略实施方案

高层管理者制定公司的战略方案，包括使命定位、任务要求和目标要求，在此基础上，经理人需要按照公司的战略任务和目标要求，制定本部门的实施方案，同时围绕这些方案的实施组织有关的资源，履行组织上规定的相关汇报、请示、负责职能，此外还要接受公司战略实施过程中的相应反馈和监督。

3）建立和整合执行团队

管理部门之所以需要存在，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。为了有效实施公司的战略目标，经理人需要有效开展有关的组织工作，包括分析所需的各项活动、决定和关系。在此基础上对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

4）对这些单位和作业组合成为一个组织结构

按照组织结构的运作规律来选派人员管理这些单位、执行这些作业。企业员工的工作成效，正是管理层的组织能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。围绕员工的有效管理，经理人需要从事激励和信息交流工作，包括把担任各项不同职务的人组织成为一个团队并进行有效的团队管理，如通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。由于许多团队工作涉及不同的部门，需要避免传统的一个管理者只了解一个或几个职能问题，积极进行横向沟通和联络，与其他部门相互协作。

5）经理人的“育人”与“用人”任务

如同高层管理者需要面对“育人”与“用人”任务一样，经理人一样要面对这些任务。德鲁克认为，经理人是对人“进行工作”，这就意味着要很好地培养他。这种培养具有双重含义：既要当作人来培养，又要当作一种资源来培养——使员工变得更富活力而不是失去活力；让员工更有生产力而不是更加低效率；让员工更加负责任而不是更加没有责任。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展。为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的，这就是要求经理人有正直的品格。可见，经理人的“育人”与“用人”任务与高层不完全一样。

5. 员工的工作与成就

在员工管理方面，德鲁克认为，“管理任务的第三个主要方面是使工作富于活力和使员工有成就”，而且，两者不是并列的关系而是先后的次序关系，员工成就是目的，使工作富于生产性是基础，即“使员工有成就的第一步就是使工作富于生产性。”德鲁克通过重新阐释工作来阐述现代管理中的员工管理问题，这方面，德鲁克的主要观点是要使员工工作有活力、有成就感以及把员工当作最重要的资源。