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培训机构如何对干部进行绩效考核评价「培训机构里面的老师的绩效考核」

时间:2022-11-21 12:13:25 来源:腾跃校长社区

大家好,培训机构如何对干部进行绩效考核评价「培训机构里面的老师的绩效考核」很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧!

上篇文章我写了我们学校工资制度中50%的分成模式,和1200 20%的提成模式,这是对于老师的绩效。那么干部和行政人员怎么做绩效考核呢?

50%的分成模式,能够帮助我挑选骨干,但是优秀人才毕竟太少,我们三年也就积累了十几个人,为了挖一个优秀老师加盟,我费尽心机,甚至要谈一年多才成功,而且这段时间公司积累的资金太少,发展非常缓慢。

2009年,我从房地产公司辞职正式创业,开始实行1200+20%提成的模式,同时我加大了各方面的投入,特别是购买了很多培训,当年要参加某个加盟项目的师资培训,先要交一笔加盟费,还要买教材,培训费加差旅费人均五千元左右,培训质量还参差不齐,但是我不惜重金投入,带领老师们去学习别人的教学教法。

因为重视教学质量,很快就开花结果,两三年时间学生人数就冲到了同期三四千。

虽然老师的提成比例降下来了,但是老师的收入却上升了,因为每个人的学生人数增加了,而且教学和服务做得好,我们提了两次价格,没有因为涨价因素丢失学生,学生人数还在增长,涨价也可以让老师收入增加,这是良性循环。

目录

1. 行政管理干部的绩效。

2. 业务管理干部的绩效。

3. 普通行政人员的绩效。

4. 评级制度的弊端。

5. 企业留人的关键。

行政管理干部的绩效

学生增加,老师也增加了,我们需要发挥干部的作用。

2010年开始,我就经常参加行业会议,帮助很多机构讲课,教校长讲家庭教育讲座,经常在外面出差,学校的日常运营由三位副校长完成,他们主管人事,教研,行政,市场宣传这几块工作,都不上课,纯做管理。

那我怎么给他们发工资?

通常的做法是底薪加利润提成,但是我觉得这么做有个弊端,因为如果新建校区的话,新校区学生不足,早期还有亏损,管理层会因为自己的利益开新校区的动力不足,所以我就和他们约定:每月先付若干生活费,6月底结算一年的课程消耗,给他们每个人全校课程消耗的百分之一,但是要减去已经支付的全年生活费。

15万封顶,15万以后再拿分红。

举个例子说,他们每个月先拿2000元生活费,全年24000元,如果那年全校课程消耗做到1000万,百分之一是10万,但要减去已经发的24000元,6月底再补76000元。

早期的时候,他们和骨干老师比较,收入远不如骨干老师,李盼盼从数学教研组长改做副校长,当年收入就降低不少,但我给他们做工作,描绘了美好的未来,预测了今后几年公司营收能达到什么样的水平,希望大家以合伙人的心态一起创业,我成功地说服了他们。

因为坚持每年一定规模的扩张,所以这几年营收增长得很快,管理层每年的收入都在增加,大家的干劲就很足。

业务管理干部的绩效

他们三个人属于公司层面的管理岗位,那各个教研组的干部怎么给干部津贴?

我们有语文、数学、英、语艺术四大教研组,艺术组人不多,其它几个组都有二三十个老师。

教研组长的职责是给新人做业务培训,带领大家开教研会议,把握老师的教学质量,检查老师的备课情况,检查老师和家长的沟通情况,推动完成公司的各项活动,做组内的团队建设。

教研组长是否需要上课?

很多校长都来问我:教研组长是否要上课?如果上课,担心他没什么精力做管理,如果不上课做管理,我怎么给他做绩效考核?

绩效并不难做,可以给每个组设置一些业绩目标,达到一定的目标对应一定的奖金,组长上少量的课,拿底薪加奖金,具体多少,可以根据学校的情况制定。

但是如果一个组的老师不太多,我觉得没必要减少组长的课,可以多设两个组长来分担小组的管理工作。

有一年,一个校长请我去上门诊断他学校的问题,我给他的员工开会,十几个老师的教研组,有一个组长,当老师们对学校的规章制度表达意见的时候,我发现这个组长不仅没有做好沟通工作,反而是帮着老师指责校长的。

也许中层比较难做,当校方和老师有矛盾时,中层夹在中间,由于害怕被老师孤立,就不敢为校长说话。

如果一个组只有一个组长,当组长出去培训时,组内的工作就没人管了,而且这个组长一旦怀孕或者辞职,组内的工作就没有延续性,风险很大。

所以我每个组都设置了三四个组长,艺术组人少就设置了两个。组长没有减少课,大家一起分担组里的工作,组长拿职务津贴,每月800元。这样每个组的管理成本只有两三千一个月,但是却很好地完成了组里的工作。

三四个组长形成一个小团体,开会时你一言我一语,就不怕因为坚持一些原则被组员孤立了。

怎么给组长做绩效考核?

有些校长又会追问我:怎么给组长做绩效考核?

我们可以给组里定业绩目标,整个组业绩达到多少,可以发一笔奖金,这笔奖金中有多少给到组长,这都是可以设置的。后来我们在组织结构上做了调整,采用事业部模式,以每个组为单位计算利润,这样就更方便给组长做绩效考核了。

因为我们的组长不仅没有减少上课,反而是各组上课最多的老师,在他们的收入中,组长津贴占比不高,那他们是否会不愿意当组长?

教研组长有什么福利优势?

我们给组长两个福利比较吸引他们:第一是优先安排学生给他们,保证他们的上课收入。第二是优先安排他们去参加师资培训。

另外,分校校长会有利润分成,但是分校校长必须从优秀的教研组长中选拔,所以大家为了未来的职业规划,都非常愿意先从组长干起。

我非常注重对干部的培养,每周都有干部培训,首先教他们一些管理技能,其次经常做些激励工作,帮助他们成长。

因为各组的组长基本上都是教学骨干,我和他们说,如果没有人去培训新人,新人的水平很差,做坏口碑,使学校生源下滑,也会影响到他们,品牌需要大家共同维护,帮助别人成长可以使自己进步更快。

普通行政人员的绩效

前面讲了我们学校行政干部和业务干部的工资制度,下面我来谈谈普通行政人员的工资制度。

每月2000元左右的底薪,其中含300元全勤奖,这个全勤奖通常大家都能拿到,因为三天以内的病假不影响全勤奖,如果家里有什么事可以调休,他们不上课,只要不是在开大会时请假,调休比较容易得到经理的批准。

人均500元奖金,由经理根据大家的表现发放。

整个行政组有公司营收千分之五的团队奖金,由经理根据大家的表现发放。

非家长介绍的新学生,两期以外离开的历史学生,由他们打电话成功报名,给200元一科的奖金。

我建立工资制度的一个重要原则是:和业绩无关的福利尽量不发,比如年资,学历,交通补贴,住房补贴之类几乎不考虑这些因素。

评级制度的弊端

最后我再谈谈评级,很多学校给老师评级,根据不同的级别给课时费,我觉得评级有利有弊。

弊端有这些:

老师对学生人数和业绩不够敏感,不如业绩提成敏感。

学生人少不好开办,业绩提成模式只要老师和教室够,人少也可以开班,不会亏损。

评级本身有难度,中国是个人情社会,评级往往最后变成年资长就级别高,无法按实际贡献来评级。

级别高了以后表现不好,降低他们的级别,就会有负面情绪。

所以我权衡利弊,没有采用评级制度,而是采用底薪加业绩提成,目前学校发展良好。

企业留人的关键

很多学校都发生过骨干离职,带走学生,使校长很受伤,我们学校有一批骨干,忠诚度很高,有的机构过来挖人,但他们始终没有离开。

我觉得企业能留人有几个关键点:

让大家觉得收入和职位有上升空间,现在收入低没有关系,但是只要好好努力,以后能拿得很多。

公司有前景,能做大做强,今后大家能升职进入管理层,参与利润分成。

在这里能学到很多,使自己的能力得到提升。

校长的能力和人品使大家产生信赖。

企业文化,团队氛围好。

作者:腾跃校长社区创始人 常筠


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